Самые распространенные «боли» российских руководителей компаний и менеджеров среднего звена и о том, что стоит предпринять для их «лечения».
Многие выпускники факультетов менеджмента наивно полагают, что самое важное и сложное — это быстро и высоко подняться по карьерной лестнице, работая до седьмого пота и набивая шишки. А потом можно будет расслабиться и получать удовольствие, вальяжно распределяя задачи подчиненным.
На практике все не так радужно. Во время онлайн-исследования было опрошено более 300 руководителей. Из них 22% топ-менеджеров, почти 70% — менеджеры среднего звена с командами более пяти человек. Спрашивали о том, что волнует их и мешает им спокойно жить на руководящей должности. Оказалось, что у подавляющего большинства отечественных менеджеров с опытом более трех лет «болит» примерно одно и то же.
Боль 1. «Мне кажется, у меня слабая команда»
Возможно, это прозвучит неожиданно, но это — ясный симптом командной безответственности.
«Как это я безответственный? Я до ночи на работе сижу!» — думаю, возразит почти каждый современный сотрудник и не обманет. Но речь именно о коллективной безответственности, когда в компании фокус смещен на личные результаты, а не на общий.
Способствует этому, в первую очередь, главенство личных KPI над общими. Предположим, первые занимают в оценке 90%, а вторые только 10%. Сотрудники шьют рубашку, и тому, кто отвечает за пуговицы, вполне комфортно, что один рукав оказывается длиннее другого. С пуговицами-то все в порядке, — значит, минимум 90% премии будет. И есть несчастный руководитель, который — единственный в команде — отвечает за весь процесс целиком. В такой ситуации он может чувствовать себя пастухом кошек: вышел гулять со стаей, но разбежались все, кроме той, что была на руках.
Как лечить? Отличным решением могут стать общие KPI с весом не менее 40%. Должен быть именно командный баланс. Так принято делать и в модных сегодня agile-подходах.
Кстати, недавняя нобелевская премия в области экономики была присуждена двум экономистам — Хольмстрему и Харту, которые доказали неэффективность личных KPI для бизнеса.
Боль 2: «Мои подчиненные не стремятся к сотрудничеству»
К сожалению, в современном менеджменте мало кто фокусируется на отношениях внутри команды. Это способствует недоверию, дезинтеграции и даже враждебности в коллективе.
Можно часто наблюдать на практике, как к генеральному директору по одному бегают замы по различным направлениям бизнеса и жалуются друг на друга. Это — главный симптом этой болезни.
Как лечить? Главное «обезболивающие» — не путать команду с семьей. Разница с бизнесом в том, что в семье отношения главенствуют над результатом. Отношения в команде определяются вкладом в общий результат.
Пример сборной России по футболу: у известного нападающего Артема Дзюбы был не самый блестящий имидж до Чемпионата мира 2018. Однако после отличных голов и его вклада в мотивацию команды он на глазах превратился в национального героя.
В компаниях с низкой текучестью персонала команды за годы совместной работы часто превращаются в «семьи». В таких случаях в коммуникациях внутри критично важно постоянно удерживать фокус на командном результате и персональном вкладе людей в этот результат.
Второй «рецепт»: руководитель должен создавать и поддерживать культуру уважения личности в команде. Любые проявления уничижительного отношения к сотрудникам недопустимы. «Где такое бывает? У нас никто степлерами друг в друга не бросается!» — возразят топ-менеджеры. Но на самом деле неуважение к личности обычно демонстрируется не столь заметными, но куда более распространенными действиями:
- «дружеский» троллинг в команде;
- публичная критика;
- повышение голоса при обратной связи;
- критика на бегу, когда у сотрудника нет возможности детально обсудить ситуацию.
Это тревожные симптомы, которые говорят о наличии неуважения друг к другу внутри команды. Их важно отслеживать и предотвращать. На Западе, например, корпоративный троллинг официально признают формой менеджерского бессилия. Согласно исследованию Джуди Бландо (Университет Феникса), в США почти 75% опрошенных сотрудников подвергаются троллингу. Причем возникает этот феномен в четыре раза чаще, чем сексуальные домогательства на рабочем месте или расовая дискриминация, о которых часто говорят западные СМИ.
Боль 3: «Я часто управляю интуитивно, поэтому возникает страх, что я что-то делаю неправильно»
Это происходит потому, что в компании в воздухе витает страх ошибки. Сколько бы люди ни говорили о том, что на ошибках учатся, реальная ситуация в самых разных коллективах почти всегда другая: ошибки — это страшно, за них критикуют и штрафуют.
Такое отношение у большинства людей формируется еще в детстве: ребенок разбил что-то, а родитель пытается наказать его, вызвать чувство вины, которое автоматически порождает стыд: «Я плохой, бестолковый, непрофессиональный». Во взрослой жизни эти усвоенные паттерны сильно влияют на самооценку. Пользуясь выученной стратегией, мы придумываем поводы не признавать ошибку, переводить стрелки на коллег, подрядчиков или «перебрасывать обезьяну» — ответственность — на руководителя. Вариант на самый крайний случай — принести свои искренние извинения, что у руководителя нередко вызывает чувство глубокого неудовлетворения и даже раздражение.
Как лечить? Есть один способ избежать этого — установить в команде правило: «Право на ошибку есть у всех, но права на ее повторение — нет». Дальше руководителю важно и самому практиковать, и обучать людей «алгоритму личной ответственности». Например, вот так принято обсуждать ошибки с руководителями в контакт-центре одного из крупнейших операторов связи:
- Признай факт ошибки и ее суть (пойми чувства человека «напротив»).
- Прояви суперспособность, найди свою роль (какая твоя роль и как ты влияешь на ситуацию?).
- Не объясняй причин (ситуация уже произошла и причины являются лишь оправданием).
- Составь план по исправлению ситуации (предложи эффективное мероприятие).
- Осознай свою меру ответственности (какие последствия ты видишь для себя при повторении ситуации).
- Сделай выводы на будущее (как эта ситуация отразилась на клиенте и бизнес-результатах, каких последствий мы могли избежать).
- Всегда помните простую истину: не ошибается тот, кто ничего не делает.
Боль 4: «Высшее менеджерское образование не дает навыков управления, которые нужны в практике российского бизнеса»
Менеджерское образование, действительно, в подавляющем большинстве вузов — неадекватно. Например, там нет ни слова из того, что мы обсудили выше. На факультетах проходят теорию менеджмента. Изучают классические подходы Фредерика Тейлора, Анри Файоля, Дугласа Мак-Грегора и других авторов, чьи труды сконцентрированы на постановке бизнес-целей, распределении функций, как будто сотрудники — это роботы.
Эмпатия, эмоциональный интеллект, развитие сотрудничества, а не соперничества, — все это остается за скобками. Многие преподаватели учат исключительно по книгам, при этом не соприкасаясь с людьми из бизнеса и реальным управлением проектами.
Как лечить? Выход один: даже если трудовые будни проходят в стиле «белка в колесе», нужно находить время, чтобы постоянно развивать soft-skills. Мастер-классы, обмен опытом, наставничество — вам в помощь.
Боль 5: «Меня не устраивает мой уровень дохода»
Есть один отрезвляющий секрет: уровень дохода — это обратная связь на полезность менеджера для команды.
Как лечить? Нужно перестать сетовать и мысленно обвинять жадных генеральных директоров, бизнес-кураторов и акционеров, а просто принять этот факт. Тогда появятся сразу два варианта решения проблемы.
Первый — повышать собственную полезность для руководящей команды (равных и вышестоящих менеджеров). Определить, как именно вы закрываете потребности именно этого коллектива. Да, возможно проблема в том, что вы делаете кучу важнейших вещей, без которых бизнес просто пропадет, но команда либо этого не осознает, либо не это ставит в приоритет.
Второй — если вашу полезность признают, но ничего не могут поделать с окладом, то следует поменять компанию. К сожалению, нередко ценным менеджерам приходится выбирать такой путь. Это обидно, ведь компания взращивала их годами, а потеряет — за один день. Но обидно должно быть работодателю, а не менеджеру, который свою цену уже знает.